مدیریت بحران کسبوکارها در زمان جنگ: بینشهایی از جنگ اوکراین
آنچه کسبوکارهای ایرانی میتوانند از تجربه جنگ اوکراین بیاموزند!
زمان مطالعه: 45 دقیقه
مقدمه
در ۲۴ فوریه ۲۰۲۲، با حمله روسیه به اوکراین، یک بحران گسترده آغاز شد؛ بحرانی که خیلی سریع زندگی مردم و ساختارهای اقتصادی کشور را تحت تأثیر قرار داد. کسبوکارها از اولین بخشهایی بودند که این فشار را احساس کردند؛ بسیاری از شرکتها مجبور شدند فعالیت خود را متوقف کنند، بخشی از عملیات را به مناطق دیگر منتقل کنند یا بهطور کامل تعطیل شوند. زیرساختهای مهمی مثل کارخانهها، فروشگاهها و ساختمانهای اداری آسیب دیدند یا از بین رفتند. همزمان، بخش بزرگی از نیروی کار به ارتش پیوست و میلیونها نفر نیز کشور را ترک کردند.
در چنین شرایطی، مسئله فقط ادامه فعالیت نبود؛ بلکه بقا و سازگاری در شرایطی کاملاً بیثبات مطرح بود. مدیران کسبوکار در سراسر اوکراین مجبور شدند در فضایی تصمیمگیری کنند که هیچ ثبات و پیشبینیپذیری در آن وجود نداشت.
مدیران کسبوکار در سراسر اوکراین مجبور شدند در فضایی تصمیمگیری کنند که هیچ ثبات و پیشبینیپذیری در آن وجود نداشت.
در همین راستا این پرسش مطرح میشود:
وقتی یک کشور وارد جنگ میشود و همه چیز از انسانها تا اقتصاد و زیرساختها تحت فشار قرار میگیرد، درون سازمانها و کسبوکارها چه اتفاقی میافتد؟
و رهبران کسبوکار چگونه در چنین شرایطی تصمیم میگیرند و سازمان خود را مدیریت میکنند؟
برای بررسی این موضوع، با ۲۰ مدیر ارشد شرکتهای اوکراینی بین ژوئیه تا سپتامبر ۲۰۲۲ مصاحبه انجام شد. این مصاحبهها بر تجربه آنها از آمادگی پیش از بحران، واکنش به جنگ، تصمیمهای مدیریتی در شرایط بحرانی و درسهایی که برای آینده گرفتهاند تمرکز داشت.
در ادامه به این مصاحبهها و نتایج حاصل شده از آنها خواهیم پرداخت.
جنگ و تأثیر آن بر کسبوکارها؛ آنچه هنوز کمتر دربارهاش میدانیم
اگرچه دربارهی جنگ و مدیریت بحران در حوزههایی مثل سیاست بینالملل و روابط جهانی بهطور گسترده پژوهشهای مختلفی انجام شدهاند، اما وقتی نگاه را به دنیای کسبوکار برمیگردانیم، تصویر کاملاً متفاوت است: پژوهشهایی که به اثر جنگ بر شرکتها و مدیریت بحران در زمان جنگ بپردازند هنوز بسیار محدود هستند.
بخش قابل توجهی از مطالعات موجود هم بیشتر بیرون از منطقه درگیری( کشورهایی که در جنگ دخیل نیستند) را بررسی کردهاند؛ یعنی تمرکز آنها روی کشورها و اقتصادهایی است که بهطور غیرمستقیم از جنگ تأثیر میگیرند. در مورد جنگ اوکراین هم همین الگو دیده میشود.
مدیریت بحران و رهبری در زمان جنگ
در این پژوهش، جنگ بهعنوان یک نوع بحران (منظور با تعریف علمی آن است.) مفهومسازی شده و چارچوب نظری بر همین اساس شکل گرفته است. برای ساختاردهی به مصاحبهها و همچنین تحلیل نتایج، از دو مجموعه نظری اصلی استفاده شده است.
دسته اول مربوط به رویکرد مدیریت بحران (crisis management) است؛ جایی که مفاهیمی مانند آیندهنگری راهبردی (strategic foresight)، پیشبینی (anticipation) و تابآوری (resilience) نقش کلیدی دارند. این بخش کمک میکند درک کنیم سازمانها چگونه تلاش میکنند در شرایط جنگی، وضعیتهای نامطمئن را پیشبینی کنند، برای آنها آماده شوند و در برابر شوکها و اختلالها دوام بیاورند.
دسته دوم بر رهبری بحران (crisis leadership) و ارتباطات داخلی در زمان بحران (internal crisis communication) تمرکز دارد؛ یعنی اینکه رهبران سازمانها در شرایط جنگ چگونه تصمیمگیری میکنند، چگونه با کارکنان ارتباط برقرار میکنند و چگونه انسجام و عملکرد سازمانی را در شرایط شدید بیثباتی حفظ میکنند.
جنگ بهمثابه بحران؛ وقتی نظم جهان فرو میریزد
بحرانها یکدست نیستند. هرکدام شکل، منطق و پیامدهای خاص خودشان را دارند. به همین دلیل، پژوهشگران مدیریت بحران سالها تلاش کردهاند تا برای این پدیدههای پیچیده، دستهبندیهای مختلفی ارائه دهند؛ دستهبندیهایی که گاهی بر اساس علت شکلگیری بحراناند، گاهی بر اساس سرعت وقوع، میزان کنترلپذیری، شدت پیامدها یا حتی عمدی بودن و غیرعمدی بودن آنها.
اما در میان تمام این طبقهبندیها، یک نکته جالب وجود دارد: «جنگ» معمولاً بهصورت مستقیم در قالب یک نوع بحران استاندارد و کلاسیک جای نمیگیرد. انگار چیزی فراتر و پیچیدهتر از آن است که بتوان بهسادگی در یک چارچوب معمولی جا داد.
«جنگ» معمولاً بهصورت مستقیم در قالب یک نوع بحران استاندارد و کلاسیک جای نمیگیرد. انگار چیزی فراتر و پیچیدهتر از آن است که بتوان بهسادگی در یک چارچوب معمولی جا داد.
اگر به جنگ از یک زاویه کلان نگاه کنیم، میتوان آن را نوعی وضعیت درهمتنیده و ویرانگر دانست؛ وضعیتی که در آن یک درگیری شدید چه نظامی و چه حتی اقتصادی مثل تحریمها میان نیروهای قدرتمند و اثرگذار شکل میگیرد. این درگیری فقط محدود به میدان نبرد نمیماند. اثر آن به لایههای مختلف جامعه و اقتصاد سرایت میکند؛ از کسبوکارها و نهادهای داخلی گرفته تا جوامع و بازیگران بیرونی که بهطور مستقیم یا غیرمستقیم درگیر پیامدهای آن هستند.
در این نگاه، جنگ فقط یک رویداد سیاسی یا نظامی نیست؛ بلکه یک بحران فراگیر است که شبکهای از انسانها، سازمانها و جوامع را درگیر خود میکند و مرز میان «درگیر» و «غیردرگیر» را عملاً کمرنگ میسازد.
اما اگر یک قدم از این نگاه ساختاری فاصله بگیریم و وارد تجربه انسانی شویم، تصویر جنگ شکل متفاوتتری پیدا میکند. در سطح فردی، جنگ چیزی فراتر از یک رویداد بیرونی است؛ نوعی فروپاشی در فهم جهان است.
در چنین شرایطی، انسانها ناگهان با لحظهای روبهرو میشوند که در آن، جهان دیگر قابل پیشبینی، منظم یا عقلانی به نظر نمیرسد. نه فقط اتفاقات غیرقابلفهم میشوند، بلکه ابزارهایی که تا دیروز با آنها جهان را توضیح میدادند نیز کارایی خود را از دست میدهند.
این همان لحظهای است که میتوان آن را تجربه فروپاشی معنا نامید؛ جایی که هم «آنچه در حال رخ دادن است» مبهم میشود و هم «روش فهمیدن آن» از هم میپاشد. در نتیجه، فرد نهتنها با بحران بیرونی روبهروست، بلکه با بحرانی در درک و تفسیر واقعیت نیز مواجه میشود.
در این معنا، جنگ فقط یک رویداد تاریخی یا سیاسی نیست؛ بلکه تجربهای است که هم جهان بیرونی را دگرگون میکند و هم جهان ذهنی انسان را از نو میسازد یا گاهی کاملاً فرو میریزد.
مدیریت بحران بهمثابه یک چرخه پویا؛ از پیشبینی تا بازسازی
مدیریت بحران را نمیتوان صرفاً یک واکنش لحظهای به رویدادهای غیرمنتظره دانست. در این پژوهش، ما یک رویکرد راهبردی، پیشنگر (proactive) و مبتنی بر چرخه عمر بحران را مبنا قرار میدهیم؛ نگاهی که بحران را نه یک اتفاق ناگهانی، بلکه یک فرآیند زمانمند میبیند که شکل میگیرد، اوج میگیرد و در نهایت به بازسازی منتهی میشود.
در این چارچوب، بحران به سه مرحله اصلی تقسیم میشود: پیش از بحران (pre-crisis)، مرحله بحران (crisis stage) و پس از بحران (post-crisis). هرکدام از این مراحل منطق، ابزارها و الزامات خاص خود را دارند، اما در عمل بهشدت در هم تنیدهاند.
در مرحله پیش از بحران، تمرکز اصلی بر پیشگیری و آمادگی (preparedness) است. در این مرحله، سازمانها تلاش میکنند نشانههای اولیه بحران را شناسایی کنند، ریسکها را مدیریت کنند و نسبت به ذینفعان و محیط پیرامونی خود آگاه باشند. در کنار این اقدامات، بخش مهمی از آمادگی به طراحی سناریوها (scenario planning) و اجرای شبیهسازیها اختصاص دارد.
با آغاز بحران، وارد مرحله بحران میشویم؛ جایی که تصمیمگیریهای حیاتی و فوری شکل میگیرد. نخستین گام، شناسایی بحران است، سپس مهار آن در دستور کار قرار میگیرد. همزمان، سازمان باید بتواند فعالیتهای حیاتی خود را حفظ کند و مسیر بازیابی را آغاز نماید. این مرحله معمولاً پرتنشترین بخش چرخه بحران است.
پس از عبور از اوج بحران، مرحله پس از بحران آغاز میشود؛ مرحلهای که بر یادگیری، نوسازی و بازسازی تمرکز دارد. هدف در این مرحله تنها بازگشت به وضعیت قبل نیست، بلکه ارتقای ظرفیت سازمان برای مواجهه با بحرانهای آینده نیز هست.
با این حال، این مدل نباید بهعنوان یک چرخه خطی در نظر گرفته شود. بسیاری از فعالیتها مانند مدیریت ریسک و یادگیری سازمانی در تمام مراحل جریان دارند. به همین دلیل، بحران بیشتر یک فرآیند پویا و همپوشان است تا یک مسیر ساده و خطی.
پیشبینی و آمادگی در مدیریت بحران؛ نگاه به آینده در دل عدمقطعیت
مطالعه ما بر چارچوب آیندهنگری راهبردی (strategic foresight) استوار است؛ حوزهای که تلاش میکند کیفیت درک و قضاوت انسان از رویدادهای آینده در محیط بیرونی یعنی محیطی که خارج از کنترل تصمیمگیرندگان است را بهبود دهد و پیامدهای سیستمی آنها را تحلیل کند.
این رویکرد صرفاً به پیشبینی ساده آینده محدود نمیشود، بلکه به ظرفیت شکلدهی به یک تصویر دقیقتر و عمیقتر از آینده میپردازد؛ تصویری که فراتر از برونیابی خطی از گذشته قرار میگیرد و امکان درک سناریوهای متفاوت را فراهم میکند.
در این مسیر، سازمانها با بررسی سیگنالهای محیطی و استفاده از ابزارهای درکسازی (sensemaking) و آزمونوخطا یا کاوش سناریویی (probing) تلاش میکنند پیامدهای ممکن، محتمل و حتی قابل تصور آینده را شناسایی و ارزیابی کنند.
آیندهنگری راهبردی اگرچه با مدیریت ریسک (risk management) همپوشانی دارد، اما از آن متمایز است. تفاوت اصلی در این است که این رویکرد تنها بر تهدیدها تمرکز نمیکند، بلکه به فرصتهایی که از دل تغییرات محیطی شکل میگیرند نیز توجه دارد.
در چارچوب این مقاله، تمرکز ما بر مفهوم آمادگی آینده سازمانها و صنایع است و بررسی میکنیم که چگونه تجربه جنگ، ادراک سازمانها از ضرورت پیشبینی و آمادگی را بهعنوان یک رویکرد کلیدی در مدیریت بحران تغییر داده است.
«پیشبینی» در برابر «تابآوری»؛ دو منطق مکمل در مدیریت بحران
در مدیریت بحران، دو مفهوم پیشبینی (anticipation) و تابآوری (resilience) به یک اندازه اهمیت دارند. به همین دلیل، در این مطالعه یک رویکرد برنامهریزیشده شامل طراحی برنامههای اضطراری و تشکیل تیمهای مدیریت بحران با رویکرد دیگری که بر بداههپردازی، شرایط اقتضایی و ظرفیت تابآوری تکیه دارد ترکیب شده است.
اگرچه پیشگیری و آمادگی از ارکان اصلی مدیریت بحران هستند، اما واقعیت این است که هیچ برنامه اضطراری نمیتواند تمام ابعاد یک بحران را از پیش پیشبینی کند. برنامهها معمولاً یک چارچوب ذهنی ایجاد میکنند و همین چارچوبها میتوانند بر نحوه دیدن و تفسیر واقعیت اثر بگذارند؛ تا جایی که حتی ممکن است بداههپردازی را محدود کنند.
هیچ برنامه اضطراری نمیتواند تمام ابعاد یک بحران را از پیش پیشبینی کند.
به همین دلیل، یک رویکرد برآمده برای مواجهه با ابعاد غیرقابلپیشبینی بحران ضروری است؛ رویکردی که امکان سازگاری در لحظه و واکنش انعطافپذیر را فراهم میکند. این ترکیب میان برنامهریزی و برآمدگی، ذات پیچیده مدیریت بحران را بهتر نشان میدهد.
در قلب این رویکرد برآمده، مفهوم تابآوری قرار دارد. در بسیاری از مطالعات کلاسیک، تابآوری در تقابل مستقیم با پیشبینی تعریف میشود. به بیان ساده، پیشبینی به معنای شناسایی و جلوگیری از خطرات پیش از وقوع آنهاست، در حالی که تابآوری به توانایی مواجهه با رویدادهای پیشبینینشده پس از وقوع و بازگشت به وضعیت پایدار اشاره دارد.
با این حال، دیدگاههای جدیدتر این مفهوم را توسعه دادهاند و آن را یک فرآیند چندمرحلهای میدانند که شامل توانایی پیشبینی تهدیدها، مقابله مؤثر با بحران و سازگاری با شرایط در حال تغییر است.
در کنار این نگاه، تأکید دیگری نیز وجود دارد که تابآوری را نه یک ویژگی فردی ثابت، بلکه یک فرآیند اجتماعی و ارتباطی میداند که از طریق تعاملات، گفتمان و بسترهای مادی شکل میگیرد و تقویت میشود. این دیدگاه نشان میدهد که تابآوری بیش از آنکه یک «ویژگی داشتن یا نداشتن» باشد، یک ظرفیت در حال ساخت و تقویت است.
«تابآوری» را نه یک ویژگی فردی ثابت، بلکه یک فرآیند اجتماعی و ارتباطی میداند که از طریق تعاملات، گفتمان و بسترهای مادی شکل میگیرد و تقویت میشود.
رهبری بحران و ارتباطات داخلی؛ معنا دادن به آشوب
رهبری بحران مجموعهای از وظایف کلیدی را در بر میگیرد؛ از معنا دادن به شرایط بحرانی گرفته تا تصمیمگیری برای مواجهه با آن، چارچوببندی بحران برای ذینفعان، هدایت فرآیند حل بحران، بازگرداندن سازمان به وضعیت پایدار و در نهایت، یادگیری از تجربه بحران.
اما این وظایف صرفاً فنی یا ساختاری نیستند. کیفیت اجرای آنها به شدت به ویژگیهای فردی رهبر و بهویژه هوش هیجانی (emotional intelligence) وابسته است؛ یعنی توانایی درک، مدیریت و پاسخدادن به احساسات خود و دیگران در شرایط فشار بالا.
رهبری بحران مجموعهای از وظایف کلیدی را در بر میگیرد؛ از معنا دادن به شرایط بحرانی گرفته تا تصمیمگیری برای مواجهه با آن، چارچوببندی بحران برای ذینفعان، هدایت فرآیند حل بحران، بازگرداندن سازمان به وضعیت پایدار و در نهایت، یادگیری از تجربه بحران.
بر اساس ادبیات رهبری بحران، رهبران مؤثر کسانی هستند که میتوانند همزمان چند نقش را ایفا کنند: تفکر راهبردی داشته باشند، الهامبخش باشند، نسبت به اضطرابها و نگرانیهای کارکنان همدلی نشان دهند، در مواقع لازم تصمیمهای قاطع و دستوری بگیرند، و در عین حال ارتباطات گسترده و شفاف را حفظ کنند.
در این میان، رهبری مثبت در شرایط بحران اهمیت ویژهای دارد. رهبران موفق معمولاً کسانی هستند که ذهنیتی باز برای یادگیری و سازگاری با شرایط بهسرعت در حال تغییر دارند؛ حتی در دل بحرانهای تراژیک، توانایی دیدن فرصتها را از دست نمیدهند و با ایجاد اعتماد، ثبات روانی و سازمانی ایجاد میکنند.
اعتمادسازی در چنین شرایطی یکی از عناصر مرکزی رهبری بحران است.
اعتمادسازی در چنین شرایطی یکی از عناصر مرکزی رهبری بحران است. زمانی که رهبر بتواند میان نگرانیهای ذینفعان ارتباط برقرار کند و در عین حال رفتاری قابل اتکا و پایدار نشان دهد، امکان مدیریت مؤثر بحران و کاهش آشفتگی به شکل قابل توجهی افزایش مییابد.
نظریه ارتباطی مرتبط با رهبری مثبت؛ گفتمان نوسازی در بحران
یکی از نظریههایی که بهطور مستقیم با مفهوم رهبری مثبت همراستاست، نظریه ارتباطات بحران مبتنی بر گفتمان نوسازی (renewal discourse) است. این رویکرد یک نگاه آیندهنگر به ارتباطات بحران ارائه میدهد؛ نگاهی که صرفاً بر کنترل خسارت تمرکز ندارد، بلکه تلاش میکند مسیر یادگیری و نوسازی سازمانی را نیز هموار کند.
در این چارچوب، تأکید اصلی سازمانها باید از سرزنش و تمرکز بر خطاها فاصله بگیرد و به سمت یادگیری، خوشبینی، بازگشت به ارزشهای بنیادی و بازسازی حرکت کند. این تغییر زاویه دید باعث میشود بحران نه فقط یک تهدید، بلکه یک نقطه آغاز برای تحول تلقی شود.
در قلب این نظریه، مفهوم گفتمان نوسازی (renewal discourse) قرار دارد؛ یعنی نوعی شیوه ارتباطی که با نگاهی خوشبینانه به آینده شکل میگیرد و بر استفاده از فرصتهای پنهان در دل بحران تمرکز دارد. در این رویکرد، زبان و شیوه روایت سازمان از بحران، نقش تعیینکنندهای در جهتدهی به مسیر پس از بحران دارد؛ مسیری که میتواند به رشد، بازسازی و حتی تقویت سازمان منجر شود.
ارتباطات در بحران؛ گفتوگوی سازمان در دل آشوب
مطالعه ما بر یک رویکرد مرحلهای و یکپارچه به ارتباطات بحران استوار است؛ رویکردی که ارتباطات داخلی را در سه مرحله پیش از بحران (pre-crisis)، حین بحران (crisis stage) و پس از بحران (post-crisis) در نظر میگیرد. این چارچوب توسط پژوهشگران ارتباطات بحران توسعه یافته و بر پیوستگی ارتباطات در تمام چرخه بحران تأکید دارد.
در این نگاه، ارتباطات بحران صرفاً وظیفه رهبران نیست. هم رهبران و هم کارکنان بهعنوان کنشگران فعال ارتباطی در نظر گرفته میشوند که هر دو در شکلدادن به معنا و مدیریت بحران نقش دارند.
از رهبران انتظار میرود که بحران را توضیح دهند، برای آن معنا بسازند و از طریق ارتباط مؤثر با کارکنان، اعتماد و اطمینان را حفظ و در صورت نیاز بازسازی کنند. در واقع، رهبر در اینجا تنها تصمیمگیرنده نیست، بلکه یک «معناساز» در شرایط عدمقطعیت است.
رهبر در بحران تنها تصمیمگیرنده نیست، بلکه یک «معناساز» در شرایط عدمقطعیت است.
در مقابل، کارکنان نیز صرفاً دریافتکننده پیام نیستند. آنها نقش فعالی در ارتباطات بحران دارند؛ نگرانیها و واکنشهای خود را بیان میکنند و در بسیاری موارد، بهواسطه تخصص خود در حوزههای مختلف، میتوانند راهحلهایی ارائه دهند و حتی بهعنوان بخشی از شبکه ارتباطی سازمان در مدیریت بحران عمل کنند.
به این ترتیب، هم ارتباطات رهبری بحران و هم ارتباطات میان همکاران (coworker communication) نقش مهمی در تقویت تابآوری سازمانی و افزایش اعتماد به توانایی سازمان برای عبور از بحران دارند.
با این حال، همچنان یک خلأ مهم وجود دارد: اینکه این الگوها در عمل، بهویژه در شرایط واقعی و پیچیدهای مانند جنگ، چگونه در بستر کسبوکارها اجرا و تجربه میشوند.
آنچه مدیران شرکتهای اوکراینی درباره مدیریت کسبوکار خود میگویند
معیار اصلی، انتخاب این مدیران اجرایی یا مالکان، حداقل ۷ سال تجربه در صنعت مربوط به حوزه کاریشان بود. این افراد از شرکتهای خصوصی و دولتی تثبیتشده انتخاب شدند که هر کدام دستکم ۳۰ کارمند داشتند. شرکتهای مورد مطالعه طیف متنوعی از بخشهای اقتصادی از جمله فناوری اطلاعات، تولید، سرمایهگذاری، هتلداری و رستورانداری، کشاورزی و لجستیک را پوشش میدهند.
برخی از شرکتها در مناطق نسبتاً امن غرب اوکراین یا مناطق شمالی آزادشده فعالیت داشتند، برخی به مناطق غربی یا حتی خارج از کشور منتقل شده بودند، و برخی دیگر بخشهایی از فعالیت خود را در مناطق شرقی و جنوبی تحت اشغال از دست داده بودند.
با وجود این تفاوتها، یک ویژگی مشترک در میان همه مصاحبهشوندگان وجود داشت: همه آنها در شرایط جنگی، در محیطی با سطح بالای ابهام و عدم قطعیت به فعالیت خود ادامه میدادند. چندین مصاحبهشوندهها اشاره کردند که این مصاحبه اولین باری بوده که از شروع جنگ توانستهاند مکث کنند و درباره جنگ و تأثیر آن بر کسبوکار، کارکنان و خودشان تأمل کنند. بنابراین، این مصاحبهها نخستین بازتابهای عمیقتر آنها از وضعیت را ارائه میدهند.
در این بخش، یافتههای حاصل از مصاحبهها بررسی و تحلیل میشود. سؤال اصلی ساده اما بنیادین است: چه چیزی باعث میشود جنگ را بتوان بهعنوان یک «بحران» فهم کرد، و این نوع بحران چه تفاوتها و شباهتهایی با سایر بحرانها دارد؟
برای پاسخ به این پرسش، چارچوب چرخه عمر بحران(Crisis Life Cycle) بهعنوان نقشه راه در نظر گرفته شده است؛ چارچوبی که بحران را معمولاً در سه مرحله پیش از وقوع، حین وقوع و پس از آن بررسی میکند. با این حال، جنگ یک استثنای مهم دارد: در آن، برخلاف بسیاری از بحرانها، نقطه پایان روشن و قابل پیشبینی وجود ندارد. بحران در حالت تعلیق ادامه پیدا میکند. با وجود این، ذهن مدیران همچنان به آینده پس از بحران فکر میکند؛ انگار انسان حتی در دل بیپایانی هم به دنبال پایان میگردد.
پیش از بحران
آمادگیهایی که کافی نبودند
وقتی صحبت از پیشبینی و آمادگی پیش از جنگ به میان آمد، تصویر تقریباً در همه مصاحبهها یکدست بود: بیشتر شرکتها برای چنین سطحی از بحران آماده نبودند.
برنامههای مدیریت ریسک و تداوم کسبوکار تنها در حدود نیمی از شرکتهای مورد بررسی وجود داشت، که عمدتاً شرکتهای حوزه فناوری اطلاعات بودند و به استانداردهای بینالمللی پایبند بودند. اما حتی در این موارد نیز آمادگیها در برابر شدت واقعی بحران محدود بود.
نکته مهم این است که نهتنها جنگ پیشبینی نشده بود، بلکه حتی پیامدهای آن چه منفی و چه حتی فرصتهای غیرمنتظره نیز در ذهن مدیران قابل تصور نبود. بسیاری تأکید کردند که اساساً نمیتوان برای جنگ از نظر ذهنی آماده شد. همانطور که یکی از مدیران میگوید:
«برخی شرکتها تمام آمادگیهای ممکن را انجام داده بودند، اما البته هنوز هم یک شوک وجود داشت. برای همه! مهم نیست چقدر مطمئن باشی که این میتواند اتفاق بیفتد، وقتی واقعاً رخ میدهد باور کردنش سخت است»
در سطح تجربه ذهنی، جنگ به حالتی نزدیک میشود که نظم معنایی جهان فرو میریزد و سیستم دیگر قابل تفسیر به شیوه قبلی نیست. در همین راستا، یکی از مصاحبهشوندگان میگوید:
«هیچ چیز، هیچ چیز قطعی نیست، کاملاً هیچ چیز»
وقتی گذشته هم راهنما نیست!
در پاسخ به اینکه تجربه بحرانهای قبلی مانند الحاق کریمه و دونباس در ۲۰۱۴ یا پاندمی کووید-۱۹ چه نقشی در آمادگی داشتهاند، پاسخها پیچیده بود.
بسیاری از مدیران انتظار داشتند بحران جدید مشابه ۲۰۱۴ باشد، اما واقعیت متفاوت بود. در بسیاری موارد، تجربه گذشته نهتنها کمک نکرد، بلکه حتی باعث نوعی خطای انتظار شد. آنچه انتظار میرفت رخ نداد و همین باعث شد سطح آمادگی واقعی کاهش پیدا کند. این موضوع با ایده نقش انتظارات در شکلگیری ادراک از بحران همراستا است؛ جایی که انتظارها تعیین میکنند چه چیزی دیده شود و چه چیزی نادیده بماند .
حتی در مواردی که برنامههای اضطراری وجود داشت، مدیران اشاره کردند که این برنامهها بهطور کامل کارآمد نبودند، زیرا بر اساس سناریوی محدودتری نسبت به «تهاجم تمامعیار» طراحی شده بودند.
با این حال، تجربه ۲۰۱۴ برای برخی شرکتها نقطه تغییر بود. بعضی از آنها از بازار روسیه خارج شدند یا زنجیره تأمین خود را متنوع کردند و به بازارهای صادراتی گستردهتری رفتند. همین تصمیمها بعدها نوعی تابآوری نسبی ایجاد کرد.
کرونا، تمرینی برای بحران بزرگتر
در میان تمام بحرانهای گذشته، کووید-۱۹ جایگاه متفاوتی داشت. بسیاری از مصاحبهشوندگان آن را نوعی «تمرین عملی برای بحران جنگ» توصیف کردند.
برای برخی، کرونا باعث افزایش تابآوری ذهنی شده بود؛ شرایطی که در آن کنترل از دست میرود اما باید ادامه داد. همانطور که یکی از مدیران میگوید:
«کووید ما را به شکلی تابآورتر کرد، چون وقتی چیزهای کاملاً غیرقابلکنترل رخ میدهند، کمتر دچار استرس میشوی»
در سطح سازمانی نیز تغییرات مهمی رخ داده بود. یکی از مدیران توضیح میدهد:
«به خاطر کووید، بسیاری از فرآیندهای شرکت از قبل بهصورت دورکاری انجام میشد. شروع دوباره کار آسان بود و فرقی نمیکند از کجا کار میکنی. اگر این تجربه نبود، ادامه دادن کار شرکت بدون توقف بسیار سختتر میشد»
در همین معنا، کووید نه فقط یک بحران، بلکه یک «تمرین زیرساختی» برای مدیریت بحران جنگ بود. فرآیندهایی که در آن دوره شکل گرفته بودند، بعدها بهطور مستقیم در حفظ تداوم فعالیت شرکتها نقش ایفا کردند.
حین بحران
وقتی رهبری یعنی زنده نگه داشتن انسانها، سازمان و امید
در این بخش، تصویر روشنتری از مدیریت بحران در شرایط جنگی به دست میآید؛ جایی که سازمانها نه در وضعیت «مدیریت معمول بحران»، بلکه در مرحله «در حین بحران» قرار دارند. در زمان انجام پژوهش (تابستان ۲۰۲۲)، بسیاری از کسبوکارهای اوکراینی همچنان در دل بحران فعال بودند؛ با تمرکز همزمان بر دو هدف حیاتی: بقا مالی و حفظ جان انسانها.
در چنین شرایطی، مدیریت دیگر فقط درباره کسبوکار نیست؛ درباره انسانهاست.
در چنین شرایطی، مدیریت دیگر فقط درباره کسبوکار نیست؛ درباره انسانهاست.
اول انسانها، بعد کسبوکار
در روایت مدیران، یک اصل تقریباً در همهجا تکرار میشود: اول انسانها.
نه بهعنوان یک شعار، بلکه بهعنوان یک تصمیم عملی روزمره. بسیاری از مدیران توضیح دادند که در روزهای ابتدایی جنگ، اولویت اصلی آنها نه سود و زیان، بلکه امنیت کارکنان و حتی خانوادههای آنها بوده است.
در واقع، سازمان به یک شبکه انسانی تبدیل شده بود که باید از آن محافظت میشد. یکی از مدیران این تغییر اولویت را اینطور خلاصه میکند:
«اول مردم، بعد کسبوکار» و نیاز به «اعتماد بیشتر به افراد»
در همین راستا، مدیران تأکید میکردند که مسئله دیگر صرفاً ادامه فعالیت اقتصادی نیست. یکی از آنها میگوید:
«دیگر موضوع فقط کسبوکار نبود. موضوع این بود که چگونه به کارکنان و خانوادههایشان کمک کنیم»
و در سطح عملیاتیتر، تصمیمهای فوری حول یک هدف شکل میگرفت»
«اولین وظیفه اصلی، اطمینان از تخلیه کارکنان و خانوادههایشان به مکان امن بود»
در این مرحله، سازمان بیش از آنکه یک ساختار اقتصادی باشد، به یک سیستم مراقبت انسانی تبدیل شده بود.
تصمیمگیری سریع در بحران
در کنار این تغییر اولویتها، یک ویژگی مهم دیگر نیز برجسته شد: سرعت.
در شرایطی که وضعیت هر روز و حتی هر دقیقه تغییر میکرد، تصمیمگیری کند عملاً به معنای عقبماندن از واقعیت بود. یکی از مدیران این وضعیت را بهصورت بسیار شفاف توصیف میکند:
«سرعت در موقعیتهای بحرانی تعیینکننده است. بهتر است سریع اشتباه کنی تا اینکه طولانی فکر کنی. وضعیت هر روز، هر دقیقه تغییر میکند… اگر در بحثها گیر کنیم به توافق نمیرسیم، چون همه چیز سریع تغییر میکند. اما سرعت تصمیمگیری فقط زمانی مفید است که استراتژی خوبی وجود داشته باشد»
در این نگاه، تصمیمگیری دیگر فرایند آرام تحلیل نبود، بلکه نوعی واکنش آگاهانه در دل بیثباتی بود.
ارتباطات: از اطلاعرسانی تا همراهی انسانی
یکی از تغییرات بنیادین دیگر، افزایش شدید سطح ارتباطات در سازمانها بود. مدیران گزارش دادند که تقریباً بهصورت روزانه در تیمهای بحران جلسه داشتند و ارتباط با کارکنان به یک فعالیت دائمی تبدیل شده بود.
این ارتباط فقط درونسازمانی نبود. برخی شرکتها حتی مشتریان خود را نیز بهطور منظم در جریان وضعیت قرار میدادند.
هدف این ارتباطات، صرفاً انتقال اطلاعات نبود؛ بلکه ایجاد نوعی «بازگشت به نظم» در دل بینظمی بود. سازمانها تلاش میکردند پس از روزهای اولیه شوک، دوباره کارکنان را به کار بازگردانند، حتی در شرایطی که بسیاری از آنها درگیر فقدان، جابهجایی یا نگرانی درباره خانوادههایشان بودند.
یکی از مدیران این وضعیت را اینگونه توصیف میکند:
«هر مدیر در تیم شروع کرد به ارتباط بیشتر. منابع انسانی هم خیلی کار کرد… هر روز با افرادی که در مناطق نسبتاً امن بودند تماس گرفته میشد… بعضیها حتی ناراحت میشدند، اما مهم است که بدانیم چه کسی امن است و آیا میتواند امروز کار کند یا نه»
در این میان، ارتباطات فقط ابزار مدیریت نبود؛ بلکه تبدیل به ابزار بقا شده بود.
رهبری در دل بحران: ساختن امید
در کنار مدیریت عملیاتی، یک نقش مهم دیگر نیز برجسته شد: رهبری احساسی و معنایی.
مدیران به این نتیجه رسیده بودند که در چنین شرایطی، تنها مدیریت فرآیندها کافی نیست؛ باید امید نیز مدیریت شود. در ادبیات مدیریت بحران نیز اشاره شده که ارتباطات امیدوارانه و آیندهمحور نقش کلیدی در تابآوری دارند.
یکی از مدیران این نقش را اینگونه بیان میکند:
«در این دوره، بهعنوان رهبر باید پیامهای خوشبینانهتر بدهی و امید به آینده را تزریق کنی تا مردم بتوانند از این دوران سخت اقتصادی و احساسی عبور کنند»
و مدیر دیگری بر جنبه جمعی این امید تأکید میکند:
« ما باید باور داشته باشیم که بعد از پیروزی وضعیت بهتر خواهد شد، و این حس امید را باید به کارکنان، شرکا، سرمایهگذاران و تأمینکنندگان منتقل کنیم»
در اینجا، رهبری از کنترل به «معنا دادن» تغییر میکند؛ یعنی کمک به دیگران برای ادامه دادن در شرایطی که منطق معمول فرو ریخته است.
در بحران معنای رهبری از کنترل به «معنا دادن» تغییر میکند؛ یعنی کمک به دیگران برای ادامه دادن در شرایطی که منطق معمول فرو ریخته است.
سازمان بهعنوان یک موجود اجتماعی
برخی از مدیران گزارش کردند که در این شرایط، ماهیت سازمان نیز تغییر کرده است. سازمان دیگر فقط یک واحد اقتصادی نبود، بلکه به یک موجود اجتماعی تبدیل شده بود که در دل جامعه و حتی جنگ معنا پیدا میکرد.
یکی از آنها میگوید:
«ناگهان شما بهعنوان شرکت، فقط یک شرکت نیستید… تبدیل به یک واحد اجتماعی میشوید»
همزمان، برخی نیز اشاره کردند که فضای کاری انسانیتر شده است؛ حساسیت نسبت به شرایط افراد بیشتر شده و سازمانها نسبت به گذشته «دوستانهتر» عمل میکنند.
سه ویژگی متمایز مدیریت بحران در جنگ
در کنار ویژگیهای شناختهشده در ادبیات مدیریت بحران، سه عنصر خاص در این مطالعه برجسته شد:
- از دست رفتن گسترده نیروی انسانی به دلیل مهاجرت و حضور در جنگ
- همراستایی فعالیت شرکت با تلاش جنگی کشور
- نبود افق زمانی مشخص برای پایان بحران
بحران نیروی انسانی: سازمانهای نیمهخالی
یکی از شدیدترین چالشها، از دست رفتن کارکنان بود. بسیاری از افراد کشور را ترک کردند یا به ارتش پیوستند. در نتیجه، سازمانها با وضعیتی روبهرو شدند که در آن ظرفیت انسانی بهطور ناگهانی فرو ریخت. یکی از مدیران این وضعیت را اینگونه توصیف میکند:
«وقتی جنگ شروع شد تقریباً همه کارکنان تخلیه شدند… در شرکت ۴۵۰ نفره، روزهایی بود که فقط ۴ نفر سر کار بودند.»
در کنار این، ریسک دائمی فراخوانده شدن نیروها به ارتش نیز وجود داشت:
«یک ریسک دیگر این است که اعضای تیم ممکن است به ارتش فراخوانده شوند»
با این حال، برخی تغییرات ساختاری نیز بهوجود آمد. کار از راه دور به یک مزیت تبدیل شد و حتی فرصتهای جدیدی ایجاد کرد:
«من نحوه کار فعلی را دوست دارم. ما آنلاین شدیم، چیزی که مدتها میخواستیم… حالا از سراسر کشور نیرو جذب میکنیم»
وقتی شرکت بخشی از جنگ میشود
در برخی موارد، مرز بین کسبوکار و جامعه تقریباً از بین رفته بود. شرکتها خود را بخشی از تلاش ملی میدیدند.
یکی از مدیران میگوید:
«چشمانداز کسبوکار ما تا حد زیادی با چشمانداز کشور مرتبط است… هر چه برای کشور خوب است برای من هم خوب است.»
و در سطحی عمیقتر:
«ناگهان شما بهعنوان شرکت، فقط یک شرکت نیستید… تبدیل به یک واحد اجتماعی میشوید»
در چنین شرایطی، سازمان از یک بازیگر اقتصادی به یک بازیگر اجتماعی-سیاسی تبدیل میشود.
جنگ بدون پایان
یکی از تفاوتهای بنیادین جنگ با سایر بحرانها، نبود نقطه پایان است. این موضوع بارها در مصاحبهها تکرار شد.
یکی از تفاوتهای بنیادین جنگ با سایر بحرانها، نبود نقطه پایان است.
یکی از مدیران این تفاوت را بسیار ساده اما عمیق بیان میکند:
«هیچ سونامی یا فاجعه طبیعی قابل مقایسه با جنگ نیست، چون آنها اتفاق میافتند و تمام میشوند… اما جنگ پایان ندارد»
از استراتژی بلندمدت تا بقا روزمره
در نهایت، نقش رهبری در چنین شرایطی به سه محور اصلی خلاصه میشود: ایجاد تابآوری، حفاظت از انسانها، و حفظ حداقل تداوم کسبوکار.
در بسیاری از موارد، اگر داراییها تخریب میشدند، سازمانها مجبور بودند سریع بازسازی یا جابهجایی انجام دهند و بهجای برنامهریزی بلندمدت، وارد منطق بقا شوند.
همانطور که یکی از مدیران میگوید:
«امروز تنها وظیفه ما زنده ماندن است، تا زمانی که بهبود آغاز شود»
و دیگری با نگاهی ساده اما معنادار اضافه میکند:
«نمایش باید ادامه پیدا کند، هر اتفاقی هم بیفتد»
سازگاری بهعنوان مهارت کلیدی رهبری
در این میان، توانایی سازگاری مداوم به یکی از مهمترین مهارتهای مدیران تبدیل شد. آنها یاد گرفتند بهجای برنامهریزی ثابت، دائماً خود را با شرایط جدید تطبیق دهند:
«سعی میکنی انعطافپذیرتر شوی و فرصتهایی را ببینی که قبلاً نادیده میگرفتی. واقعاً باید ذهنت را گسترش بدهی»
در نهایت، نتیجه روشن بود: برنامهریزی بلندمدت جای خود را به تصمیمهای کوتاهمدت، عملیاتی و واکنشی داده بود؛ نوعی منطق جدید که میتوان آن را «تصمیمگیری در لحظه بقا» نامید.
بسیاری از مدیران گزارش کردند که توانایی آنها در سازگاری مداوم با شرایط در حال تغییر افزایش یافته است همانطور که یکی از آنها میگوید:
«سعی میکنی انعطافپذیرتر شوی و فرصتهایی را ببینی که قبلاً نادیده میگرفتی. واقعاً باید ذهنت را گسترش بدهی»
در نهایت، برنامهریزی استراتژیک بلندمدت جای خود را به تصمیمگیریهای کوتاهمدت و عملیاتی داده و نوعی منطق جدید «فعلاً ببینیم چه میشود» شکل گرفته است.
بازگشت منطق مدیریت، در دل بیثباتی
در مرحله «در حین بحران»، بسیاری از ویژگیهای شناختهشده نظریه مدیریت بحران مشاهده شد: شناسایی بحران، مهار، ارتباطات، تداوم کسبوکار، تابآوری، جابهجایی و بازیابی. از نظر ساختاری، اینها مشابه سایر بحرانها بودند.
مدیران کسبوکار نیز رفتارهایی مطابق با الگوهای شناختهشده رهبران بحران از خود نشان دادند؛ از جمله معنا دادن به بحران برای ذینفعان، درکسازی ارتباطی، تصمیمگیری قاطع، و رسیدگی به فشار روانی کارکنان، که در ادبیات بهعنوان عناصر کلیدی رهبری بحران شناخته میشوند.
بنابراین، مدیران در مجموع بهصورت تابآور عمل کردند و نقش حیاتی ارتباطات داخلی را درک کردند.
اما در عین حال، یافتهها نشان میدهد که در شرایط جنگ، رهبری و ارتباطات بهطور مستقیمتر با مسائل انسانی گره میخورند: حمایت از کارکنانی که در ترس دائمی از امنیت خود و خانوادهشان هستند، تخلیه و جابهجایی فوری، و نیاز به بازسازی یا انتقال شرکتهایی که در معرض تخریب قرار دارند.
در چنین شرایطی، مدیران نقش خود را عمدتاً در قالب ایجاد تابآوری، تأمین امنیت کارکنان، تخلیه افراد، و یافتن راههایی برای ادامه کسبوکار تعریف کردند.
در مواردی که زیرساختها آسیب دیده بودند، سازمانها مجبور به بازسازی سریع یا جابهجایی شدند و از طریق استراتژیهای تطبیقی، تابآوری را بازسازی کردند.
همانطور که مدیران بیان میکنند:
«امروز تنها وظیفه ما زنده ماندن است، تا زمانی که بهبود آغاز شود.»
«نمایش باید ادامه پیدا کند، هر اتفاقی هم بیفتد.»
پس از بحران
آیندهسازی چشمانداز شرکتهای اوکراینی پس از جنگ
در حالیکه جنگ هنوز به نقطه پایان مشخصی نرسیده است، بسیاری از مدیران ارشد شرکتهای اوکراینی از مرحلهای صحبت میکنند که آن را «پس از بحران» مینامند؛ مرحلهای نه بهعنوان یک واقعیت قطعی، بلکه بهعنوان یک افق ذهنی و استراتژیک برای ادامه مسیر.
این مرحله در نگاه آنها فقط پایان جنگ نیست؛ بلکه آغاز نوعی بازتعریف کسبوکار، بازار و آینده است.
در این چشمانداز، شرکتها صرفاً به بقا فکر نمیکنند، بلکه به دنبال ساختن مسیرهای تازه رشد هستند. از یک سو بازار داخلی اوکراین و بازسازی آن مطرح است و از سوی دیگر، بازارهای بینالمللی بهعنوان یک فرصت جدی وارد معادله شدهاند.
در واقع، بسیاری از مدیران به شکل جدی به این سمت حرکت کردهاند که آینده کسبوکارشان فقط در داخل مرزهای اوکراین تعریف نمیشود.
آنها بهدنبال:
- ورود به بازارهای صادراتی
- انتقال یا توسعه تولید در خارج از کشور
- افتتاح دفاتر بینالمللی
- و حتی ادغامها و تملکهای خارجی هستند
این تغییر نگاه، صرفاً یک تصمیم اقتصادی نیست؛ بلکه نتیجه مستقیم شرایط جنگی و پیامدهای آن است.
تولد یک روایت جدید از اقتصاد ملی
در کنار این تحولات فردی در شرکتها، یک روایت بزرگتر هم در حال شکلگیری است: روایت بازسازی ملی.
در این نگاه، آینده اوکراین صرفاً بازگشت به وضعیت قبل نیست؛ بلکه بازطراحی اقتصاد و زیرساختهاست. بسیاری از مدیران انتظار دارند که این بازسازی، اقتصاد را مدرنتر کند، تولید را به سمت ارزش افزوده بالاتر ببرد و ساختار شرکتها را حرفهایتر سازد.
جالبتر اینکه برخی مدیران معتقدند خودِ تصور این آینده، یک ابزار روانی برای تحمل شرایط فعلی است؛ نوعی مکانیزم مقابلهای که امید را زنده نگه میدارد و تصمیمگیری را ممکن میکند.
«روایت بازسازی ملی» در این نگاه: آینده اوکراین صرفاً بازگشت به وضعیت قبل نیست؛ بلکه بازطراحی اقتصاد و زیرساختهاست.
جنگی که تصویر اوکراین را تغییر داد
در نگاه برخی مدیران، جنگ فقط تخریب نیاورده، بلکه نوعی دیدهشدن جهانی هم ایجاد کرده است؛ دیدهشدنی که با خود «حسن نیت» و توجه بینالمللی آورده است. حتی شکلگیری یک دیاسپورای جدید اوکراینی نیز بخشی از این تحول است.
در همین زمینه یکی از مدیران میگوید:
«جنگ نگاه به اوکراین را تغییر خواهد داد: اوکراین محبوب شده است، چیزهای اوکراینی محبوب شدهاند»
و مدیر دیگری این تغییر را به یک شتاب ناخواسته در جهانیشدن تعبیر میکند:
«ما برنامه داریم که یک شرکت جهانیتر باشیم. این جنگ ما را مجبور کرده سریعتر جهانی شویم… اکنون فرصتهای خارجی ما بهتر کار میکنند. هدف ما این است که در خارج از اوکراین به همان تعداد نیروی انسانی برسیم که در داخل اوکراین داریم»
حرکت به سمت مدیریت ریسک حرفهای
با این تغییر نگاه، موضوع آمادگی آینده (future-preparedness) نیز جدیتر از قبل شده است. تقریباً همه مدیران بر نیاز به یک واحد رسمی مدیریت ریسک تأکید دارند.
همچنین حدود نیمی از آنها بر ضرورت داشتن دیدی جامعتر نسبت به ریسکها تأکید میکنند؛ چیزی شبیه یک «دید ۳۶۰ درجه» یا نگاه از بالا به کل سیستم کسبوکار.
یکی از مدیران در توصیف گذشته میگوید:
«سال گذشته وقتی وارد برنامهریزی پنجساله معمول شدیم، ذهنیتی نداشتیم که آنچه وجود دارد میتواند از بین برود و باید چنین ریسکهایی را ارزیابی کنیم»
و دیگری به ضعف در تحلیل ریسک از زوایای مختلف اشاره میکند:
«ما متوجه شدیم که برخی ریسکها را جدی در نظر نمیگرفتیم یا از زاویه درست نگاه نمیکردیم، از نظر تنوع جغرافیایی، برنامهریزی سرمایهگذاری و امنیت مالی کسبوکار. برای این کار به نگاه بیرونی نیاز داریم (مثلاً عضو مستقل هیئتمدیره) و قطعاً باید در برنامهریزی استراتژیک بیشتر روی آن کار کنیم.»
نتیجهگیری
در نهایت، یافتهها نشان میدهد که جنگ نه صرفاً یک بحران شدیدتر، بلکه نوعی بحران متفاوت است؛ بحرانی که در آن پیشبینیپذیری کاهش مییابد، تجربههای گذشته کارایی محدود پیدا میکنند و مهمتر از همه، سیستم معنایی سازمانها دچار اختلال میشود.
با این حال، حتی در چنین شرایطی، ردپای تجربههای قبلی باقی میماند گاهی ناکارآمد، گاهی نجاتبخش. کرونا، ۲۰۱۴ و حتی تجربههای محدودتر، هر کدام به شکلی در شکلدهی به آمادگی یا ناآمادگی نقش داشتهاند. در نهایت، آنچه باقی میماند نه یک آمادگی کامل، بلکه توان ادامه دادن در دل بیثباتی است.
همچنین این پژوهش نشان میدهد که جنگ در اوکراین، هم شبیه بحرانهای دیگر است و هم کاملاً متفاوت از آنها از یک طرف، بسیاری از عناصر شناختهشده مدیریت بحران در آن دیده میشود:
- شناسایی بحران
- مهار و کنترل
- ارتباطات داخلی
- تداوم کسبوکار
- تابآوری و بازیابی
مدیران نیز رفتارهایی مشابه رهبران بحران از خود نشان دادهاند؛ از معنا دادن به بحران گرفته تا تصمیمگیری سریع و حمایت روانی از کارکنان.
اما در عین حال، جنگ ویژگیهایی دارد که آن را متمایز میکند:
- عدم وجود نقطه پایان مشخص
- از دست رفتن گسترده نیروی انسانی (مهاجرت یا حضور در جبهه)
- پیوند مستقیم شرکتها با تلاش ملی و جنگ
در مرحله پیش از بحران، یکی از مشکلات اصلی، ضعف در پیشبینی تهدیدها بوده است. جنگ، بهعنوان یک پدیده پیچیده، گاهی مانند یک رویداد غیرقابلدرک ظاهر میشود؛ چیزی که بهسختی قابل تشخیص و آمادهسازی است.
برخی تجربههای تاریخی مانند بحران کریمه-دونباس ممکن است حتی باعث ایجاد نوعی «توهم آشنایی» و در نتیجه آمادگی ناکافی شده باشند، در حالیکه تجربههایی مثل کووید-۱۹ نقش تمرین ذهنی برای بحران داشتهاند.
در مرحله درونبحران، آنچه دیده میشود ترکیبی از تصمیمگیری سریع، جابهجایی، حفظ عملیات و مدیریت ترس و ناامنی کارکنان است.
رهبری در این شرایط فقط اقتصادی نیست؛ انسانیتر، فوریتر و بسیار شخصیتر میشود.
در نگاه مدیران، «پس از بحران» یک مقصد مشخص نیست؛ بلکه یک مسیر ادامهدار است. همین موضوع باعث شکلگیری نوعی تابآوری بلندمدت شده است.
در این مسیر، روایت آینده اهمیت ویژهای دارد؛ زیرا هم جهت میدهد، هم امید میسازد و هم بهعنوان ابزار مقابله با فشارهای امروز عمل میکند.
در نهایت، این مطالعه نشان میدهد که جنگ نهتنها ساختار کسبوکارها را تغییر میدهد، بلکه نحوه فکر کردن به آینده را هم بازنویسی میکند؛ و شاید مهمتر از همه، یاد میدهد که آینده چیزی نیست که فقط پیشبینی شود بلکه چیزی است که در دل بحران ساخته میشود.
«پس از بحران» یک مقصد مشخص نیست؛ بلکه یک مسیر ادامهدار است.
در این مسیر، روایت آینده اهمیت ویژهای دارد؛ زیرا هم جهت میدهد، هم امید میسازد و هم بهعنوان ابزار مقابله با فشارهای امروز عمل میکند.
در نهایت، این مطالعه نشان میدهد که جنگ نهتنها ساختار کسبوکارها را تغییر میدهد، بلکه نحوه فکر کردن به آینده را هم بازنویسی میکند؛ و شاید مهمتر از همه، یاد میدهد که آینده چیزی نیست که فقط پیشبینی شود بلکه چیزی است که در دل بحران ساخته میشود.